Ao ingressar no mercado de trabalho como office boy no Shopping Eldorado, um velho amigo da família disse a Carlos André, atual CFO e CRO do Banco Original, que ele não deveria confundir a vida profissional com o lazer, bem como muitas pessoas o fazem. “Você não precisa fazer o que gosta, mas deve gostar do que faz”. Desde então, o ensinamento norteia a carreira do executivo e, como não poderia ser diferente, foi o pano de fundo da mentoria de carreira realizada na última quinta-feira (18).

O evento, promovido pela Assetz Expert Recruitment e realizado no Espaço Original, recebeu aproximadamente 40 profissionais de Finanças de diferentes cargos e segmentos. Os participantes puderam conhecer um pouco mais sobre a trajetória de Carlos André e entender os desafios de um executivo que atua em  Instituições Financeiras.

De origem humilde, André conta que nunca considerou-se extremamente  inteligente, mas sim estudioso. “Sempre fui muito esforçado e, com o tempo, entendi que o comprometimento traz resultados para o futuro”.

O colégio técnico em Contabilidade escolhido com o objetivo de conseguir um emprego para pagar a faculdade de Marketing ou Ciências da Computação lhe garantiu o Prêmio Hilário Franco de melhor Contabilista. Foi, então, que os planos de carreira mudaram e André decidiu prestar vestibular para o curso de Ciências Contábeis e foi aprovado..

Na Boucinhas & Campos, atuou como auditor externo e teve a oportunidade de conhecer diferentes universos corporativos e modelos de negócio. “Eu era literalmente um faz tudo. Passei por todas as áreas em um ano e oito meses, só não tive contato com impostos e foi bem para esse setor que o Itaú me levou como analista júnior”, conta.

Os quatro primeiros anos de Itaú foram os mais desafiadores. A promoção para analista pleno foi árdua e muitos obstáculos foram enfrentados para conseguir subir o primeiro degrau dentro do banco. Quando finalmente esse dia chegou, a carreira do executivo deslanchou. Em poucos anos, já era Gerente e, na sequência, Superintendente.  Ao ser questionado por um colega sobre como é possível ficar 18 anos em uma mesma empresa, o CFO explica que sua percepção é diferente. Afinal, ele passou por praticamente todas as áreas de Finanças dentro do Itaú e, ao longo desse tempo, a Instituição sofreu uma série de mudanças, ou seja, era como tivesse passado por várias companhias diferentes sem mudar de endereço.

“Grande parte da minha história está atrelada ao Itaú, inclusive minha esposa e minha filha. Além de ter sido uma grande escola, a Instituição me mostrou que é importante nos aproximarmos de pessoas que tenham valores próximos aos seus”, relata.

Com a fusão do Itaú com Unibanco, as transformações culturais foram muito intensas e, com isso, André começou a repensar sua carreira. “Demorei um ano amadurecendo a ideia de sair da companhia antes de tomar qualquer decisão. Passei 18 sem fazer uma entrevista e não sabia como procurar emprego”, comenta o CFO. “Participar de encontros e eventos como este promovido pela Assetz é extremamente valioso para a carreira de vocês”, sinaliza o executivo.

Nesse processo de busca por novas oportunidades, o então Superintendente recebeu duas propostas e acabou optando pela cadeira de CFO do Banco Original. “Foi uma experiência única de começar um banco do zero e ainda ser pioneiro nesse universo digital”. André conta ainda que muitas dúvidas surgiram no processo, pois o modelo de negócio previa que tudo o que o cliente costumava fazer pessoalmente na agência, passaria a fazer sozinho via celular.

Naquele momento as startups e fintechs ainda não tinham grande presença de mercado, por isso a equipe do Original era composta por profissionais experientes de Instituições Financeiras, com grande foco em governança, risco e compliance. A única certeza era que um banco não comercializa produtos – a venda está pautada na credibilidade que possui. Por esse motivo, a governança foi, desde o princípio, a palavra de ordem.

Com o envolvimento de dois grandes acionistas do banco no maior escândalo de corrupção do País, André, junto com a alta liderança da Instituição, assumiu a liderança da gestão da crise, mapeou o cenário de estresse e definiu novas premissas para atuação da equipe, como, por exemplo, a proposta de mudança da estrutura de controle acionário do banco e a abertura de uma investigação interna independente antes da realizada pelo Ministério Público.

Segundo o executivo, a cadeira de CFO em um cenário como esse é a mais cobrada. “Como líder, precisava pedir para meu time ir para casa, parar de trabalhar. Eu sabia que, no fim do dia, a responsabilidade era minha. Eu não podia desistir e precisava da minha equipe bem para correr junto comigo”.  Além disso, entendeu que, em meio à crise, os dados precisam ser simples e palpáveis, não há tempo de minúcias, a sinergia entre a equipe de Finanças e Risco é o que move essa roda.

O aprendizado de gostar do que faz nunca esteve tão presente. André se apaixonou pelo mundo de gestão de riscos e acabou assumindo formalmente mais uma posição, a de CRO do Banco Original. “O amargo transforma”, brinca o CFO com o slogan da água tônica. Segundo o executivo, o Original saiu mais forte desse cenário e conseguiu provar que o discurso de independência dos acionistas e da presença das melhores práticas de governança eram aplicados na rotina da Instituição.

Na sua visão, no Brasil há uma confusão entre o ato ilícito realizado pelos acionistas com o que foi feito pelas próprias empresas e seus administradores. “Falta consciência, companhias acabam e o país sofre com o desemprego e continua com grande deficiência na sua rede de infraestrutura. É preciso ter mais fiscalização e punir os responsáveis, mas sem confundir a corrupção das pessoas com as companhias”.

Se pudesse voltar no tempo, o CFO afirma que faria tudo novamente. “Eu vivi 50 anos em 5, participei da criação do primeiro banco digital do Brasil e passei pela maior crise institucional da história. Isso não tem preço”, explica. “Se tive medo? Desde que saiu a delação, eu tive medo todos os dias, mas aprendi que o medo é o melhor sentimento que um executivo pode ter – o pior é a arrogância”, finaliza.