Rumo ao topo do mundo corporativo, o CFO encontra dois possíveis caminhos após acumular experiências e conhecimentos liderando a área de Finanças e outras sob sua alçada: assumir a liderança como CEO ou contribuir como membro do Conselho.

Diretores que alcançaram essas posições compartilham os desafios e benefícios de cada área, as habilidades e características necessárias para assumir cada função, além do que o ajudou a escalar até essas posições, tão almejadas pelos executivos de Finanças.

CEO ou conselheiro?

Pedro Góes, CEO da Paytrack, plataforma de controle de despesas corporativas, afirma que tanto a trajetória para CEO quanto para conselheiro depende das principais competências do executivo. Segundo ele, ser CEO requer uma visão operacional ampla, enquanto ser conselheiro pode demandar conhecimentos técnicos específicos.

Além disso, Góes destaca que, para ser CEO, é necessário “ter uma visão associada ao crescimento, à tomada de risco e às habilidades de comunicação para liderar várias áreas da empresa”. Já para ser conselheiro, “é crucial ter uma forte compreensão das Finanças e Governança Corporativa, além de habilidades organizacionais para orientar a companhia”. Góes foi diretor de Marketing antes de ser alçado à presidência executiva da Paytrack.

Assumir a posição de CEO proporciona grande poder de decisão e a oportunidade de liderar várias unidades dentro da empresa, mas também traz maior pressão e responsabilidade. “No fim do dia, você é a última instância da empresa”, enfatiza Góes. Por outro lado, o papel do conselheiro permite contribuir com decisões estratégicas sem estar envolvido na operação diária, oferecendo uma perspectiva mais ampla e a possibilidade de atuar em várias empresas simultaneamente.

Para Fabio Marchiori, CEO, CFO e DRI da VLI Logística, ambos os caminhos são viáveis para um CFO. “Vai depender muito do estágio de vida e carreira da pessoa. E, principalmente, das ambições que ela tiver”, afirma.

Principais diferenças entre CEO e conselheiro

CEO

• É o “rosto” da companhia e seu principal representante funcional;
• Pensa principalmente no curto e médio prazo;
• Atua diretamente com governos, imprensa e stakeholders;
• Líder que inspira toda a corporação;
• Principal responsável pela cultura organizacional;
• Responde pelos resultados da empresa;
• Imprime o DNA da companhia.

Conselheiro

• Atua quase que nos bastidores, como parte de um colegiado;
• Pensa na atuação da companhia no longo prazo;
• Contribui com o planejamento estratégico;
• Não atua no dia a dia da empresa, exceto em comitês de decisões frequentes.

Marchiori explica que a transição de Diretor Financeiro para CEO parece mais natural, pois o trabalho do CFO já envolve a criação de valor, algo também cobrado do presidente executivo. “O trabalho do CFO não é fechar o balanço ou o financiamento da empresa. O trabalho dele é determinar como o valor criado pelo negócio será distribuído entre os stakeholders”, diz Marchiori. Assim, ao evoluir para CEO, o executivo usa esse conhecimento para alocar recursos e maximizar a criação de valor para todos os envolvidos.

Por outro lado, a ascensão do CFO ao Conselho também é viável. Marchiori destaca que o executivo utiliza seu conhecimento para garantir que a distribuição de valor esteja equilibrada e que as decisões estratégicas sejam adequadas. “No Conselho, o trabalho do CFO será menos de executar a criação de valor e mais de ajudar o colegiado a perceber se a definição de negócio privilegia alguns stakeholders em detrimento de outros”, detalha.

Para Marcelo Abreu, CFO na Âmbar Energia, os caminhos de CEO e conselheiro não são incongruentes. “Para quem vive e gosta do mundo corporativo, as duas experiências podem ser bastante enriquecedoras. Então, eu não miraria somente em um caminho. À medida que você se torna mais sênior, essas funções se complementam bem”, avalia Abreu, que foi membro dos Conselhos de Administração em outras empresas de energia.

No fim do dia, o momento de vida do profissional determinará o melhor caminho, seja a presidência executiva ou o Conselho. Essa é a percepção de Alexandre Velilla, chairman da Quest Construtora. “Se o CFO está em um momento que o limita a entregar dedicação exclusiva a uma companhia, o cargo de CEO não vai conversar com suas possibilidades. Já a dedicação do conselheiro é mais pontual”, avalia. Velilla destaca que não é apenas o momento de vida que define o caminho do executivo de Finanças. Ele afirma que é preciso conjugar essa dimensão com outros fatores, como o perfil pessoal e profissional, o networking desenvolvido ao longo da carreira, além da experiência profissional.

Vantagens e desvantagens de cada posição

Para Velilla, a posição de CEO é “mais individual, solitária” e de “muita responsabilidade”, tendo em vista que o profissional está mais exposto do que o conselheiro, que tem outras pessoas com quem compartilhar responsabilidades. “Além disso, como CEO, é preciso estar na operação diariamente e o tempo todo com as mãos no volante, porque a atuação é principalmente sobre decisões de curto e médio prazo”, destaca.

Como conselheiro, o CFO pode agregar do ponto de vista regulatório e de compliance, especialmente em questões tributárias. “E isso, nas discussões de Conselho, é um diferencial, uma vantagem competitiva relevante, além da própria visão de Finanças, importante para a sustentabilidade do negócio no longo prazo”, acrescenta Velilla.

Marchiori, da VLI, enfatiza que a escolha depende do perfil e das ambições do executivo. “Se você tem um perfil fortemente executor, se quer estar com a mão na massa, a vantagem de ser CEO é que você estará no comando. No entanto, essa responsabilidade consome muito tempo e dedicação.”

Próximo passo na carreira do CFO: quais posições os executivos desejam alcançar nos próximos 5 anos?*

• Tornar-se CEO: 32%
• Atuar como conselheiro(a) de outras empresas: 23%
• Ser CFO de empresas de um outro segmento de mercado: 22%
• Ser CFO de empresas brasileiras de capital aberto: 6%
• Ser expatriado(a) (à matriz ou a alguma estrutura regional): 4%
• Ser CFO de empresas brasileiras de capital fechado: 3%
• Tornar-se empresário(a)/empreendedor(a): 2%
• Migrar internamente para atuar como executivo(a) de outras áreas fora de Finanças: 2%
• Ser CFO de empresas estrangeiras no Brasil: 2%
• Atuar como professor(a) ou pesquisador(a) acadêmico: 2%
• Outro: 1%

Fonte: O Perfil do CFO no Brasil 2024

*A soma dos percentuais difere de 100% em razão do arredondamento decimal.

Como conselheiro, a divisão do tempo é diferente. “Nesse caso, o profissional não terá o tempo 100% alocado ao Conselho, podendo exercer outras atividades e, dependendo dos interesses pessoais ou profissionais, coordenar esses interesses. No caso de virar CEO, isso seria muito mais difícil”, comenta Marchiori. A escolha também envolve como o executivo deseja balancear sua vida profissional e pessoal.

Em termos de remuneração, o caminho do CEO tende a ser mais lucrativo. No entanto, com relação ao prestígio, a percepção pode mudar a depender dos valores do executivo.

Enquanto conselheiro, é possível participar de múltiplos Conselhos, obtendo perspectivas diversas. Marchiori sugere que CFOs que optam por serem conselheiros busquem empresas relacionadas para que seu know-how em determinado setor seja um diferencial.

“Empresas de bens de consumo e varejo têm como foco principal o stakeholder, que é o consumidor. Um conselheiro de uma empresa de bens de consumo pode participar do Conselho de uma empresa de varejo, por exemplo, acrescenta Marchiori.

Habilidades a serem desenvolvidas

A pesquisa O Perfil do CFO no Brasil 2024, da Assetz e do Insper, aponta que “resiliência, flexibilidade e agilidade”, citadas por 32% dos respondentes, serão as habilidades comportamentais mais requeridas de um CFO nos próximos anos. Esse resultado reflete a necessidade de os CFOs se adaptarem rapidamente a mudanças e desafios no ambiente corporativo.

Em segundo lugar, “liderança e gestão de times” foram destacadas por 24% dos respondentes. Essas habilidades são fundamentais para os CFOs que precisam gerenciar suas equipes e influenciar outras áreas da organização. O papel do CFO está se expandindo para incluir responsabilidades de liderança mais amplas, tornando essencial a habilidade de inspirar e motivar equipes.

Góes, da Paytrack, acredita que é possível desenvolver as habilidades necessárias para ambas as posições durante o trabalho como executivo de área. “Como hoje em dia tudo é muito corrido, um bom caminho é inserir dentro do próprio escopo em que você atua mais atividades que fomentem as características necessárias para assumir a posição de CEO ou de conselheiro”, destaca Góes.

Em relação aos conhecimentos técnicos, a pesquisa da Assetz e do Insper indica que 49% dos CFOs de grandes empresas no Brasil já possuem alguma certificação, com destaque para as que permitem atuação em Conselhos Administrativos, que têm o maior percentual de certificações entre os CFOs consultados.

Abreu, da Âmbar, diz que, embora o conhecimento técnico seja importante, a vivência em situações decisivas e a análise de diferentes cenários fornecem saberes superiores tanto para a condição de CEO quanto de conselheiro.

Transição

Ao ser questionado sobre a transição de diretor de área para CEO, Góes, da Paytrack, destacou a importância de uma visão abrangente do negócio, que precisou desenvolver para dar esse salto na carreira. Marchiori, que exerce os cargos de CEO, CFO e DRI na VLI, complementa dizendo que a transição pode ser mais desafiadora para aqueles que sempre se especializaram em um único campo. Contudo, se o profissional já desenvolvia várias habilidades ao longo da carreira, a transição tende a ser mais fácil. “Nesse trajeto, o executivo já desenvolveu um processo de aprendizado que será ainda mais necessário ao assumir a posição de liderança da empresa”, acrescenta.

Marchiori, que anunciou estar se preparando também para ser conselheiro, considera a transição do CEO para o Conselho “muito difícil”, pois o executivo, ao manter o papel decisório em uma empresa, nas demais, das quais passa a ser conselheiro, “perde o poder do ‘Um’”, ou seja, deixa de decidir sozinho. Conselhos disfuncionais por divergências não são raros, pois há ex-CEOs que acumularam muito poder ao longo da carreira e passam a trabalhar juntos, por vezes tendo que ceder espaço a outros executivos que eram seus concorrentes.

A partir das experiências e conhecimentos acumulados pelos executivos, é possível determinar que a jornada de um diretor de área pode seguir diferentes caminhos, dependendo das competências e habilidades desenvolvidas. Seja na direção do Conselho ou da presidência executiva, o executivo precisa reconhecer suas próprias forças e áreas de melhoria, e estar disposto a aprender e se adaptar às novas responsabilidades e desafios que cada posição oferece.

A experiência e os insights de executivos como Góes, Marchiori, Abreu e Velilla servem como orientação para quem está buscando uma nova escalada na carreira nos próximos anos. Para isso, é preciso considerar o impacto dessa escolha na vida pessoal e profissional, assim como as oportunidades de remuneração e prestígio, que, para a maioria dos executivos ouvidos, diferem em cada um dos caminhos escolhidos. Portanto, a preparação, o desenvolvimento das habilidades e o impacto sobre a vida pessoal podem ser significativamente alterados dependendo da opção.