O Brasil tem suas complexidades inatas relacionadas a questões políticas e macroeconômicas que tornam o ambiente de negócios mais desafiador. Soma-se a isso as dificuldades próprias de cada setor da economia. Quando o profissional precisa migrar de setores, passando a encarar questões específicas de cada um deles, o desafio fica ainda maior. Contudo, a mudança pode trazer a experiência e o aprendizado cada vez mais necessários para executivos que pretendem aumentar suas habilidades.

Esse desafio é algo que Augusto Ribeiro, CFO da Vibra Energia, encarou de maneira intensa, atuando ao longo de 11 anos como executivo nos principais setores da economia brasileira, como agronegócio, varejo, indústria, serviços e financeiro. Ele iniciou sua trajetória como CFO da BRF, uma das maiores empresas de produção e comercialização de proteína animal do Brasil, e, antes disso, trabalhou na Sadia, também do setor, que foi absorvida pela gigante mais tarde. Ele ainda atuou em outros níveis hierárquicos na Unilever, outra empresa do segmento de consumo.

Depois, Ribeiro foi convidado a usar sua experiência como CFO na Iochpe-Maxion, tendo como um dos seus objetivos dar mais agilidade a processos de inovação dentro da fabricante de componentes estruturais para automóveis, onde ele se deparou com um ritmo muito mais lento e com maior rigor produtivo do que o experimentado antes, na indústria de produtos manufaturados de menor valor agregado.  

A capacidade de Ribeiro de acelerar processos foi colocada à prova quando ele assumiu a Diretoria de Finanças do PicPay, empresa de tecnologia voltada para serviços financeiros. Nessa fase da carreira, seu desafio era melhorar a governança da empresa sem atravancar a incessante rotina de inovação da companhia. 

Na Vibra — empresa tradicional, maior distribuidora de combustível do país e uma das maiores do mundo —, Ribeiro tem ajudado na construção de novos modelos de gestão e na implementação do uso de inteligência artificial e de dados. Para tanto, ele diz que humildade é fundamental, pois “tudo aquilo que você fez certo no passado talvez não seja garantia de sucesso no futuro”. 

Foi assim que ele conseguiu entender o ritmo e as necessidades de cada setor por onde passou para apresentar as soluções adequadas. Depois de tantos conhecimentos e vivências acumuladas, o desafio tem sido, segundo Ribeiro, aprender novas competências “para que, no final do dia, [o profissional] se mantenha relevante”. 

Ele considera que sua função como CFO ultrapassa as barreiras mais operacionais da função. “O meu papel é ser um facilitador para a transformação do comportamento da organização”, diz. Agora, sua rotina tem se baseado também na disseminação do pensamento inovador dentro da Vibra para utilizar o mundo de dados que a empresa produz em inteligência para o negócio. “Na minha rotina, passei a inserir essa questão [da transformação digital da empresa] e tenho a devida atenção de todas as áreas”, avalia o CFO. 

Leia a entrevista na íntegra. 

Assetz: Como CFO, você passou pela BRF, Iochpe-Maxion e PicPay até chegar à Vibra. Como foi essa transição entre empresas e setores tão diferentes?

Augusto Ribeiro: A transição é interessante e motivadora. Trabalhar em indústrias diferentes é algo que sempre me motivou. Há o desafio intelectual e de ambientação, mas ampliar a receita, reduzir custos, aumentar o lucro e ganhar market share são objetivos que valem para todas as empresas. Sugerir ações básicas, como aumentar preços e a rentabilidade, qualquer um faz. A dificuldade está em participar da solução e tentar chegar no “como fazer”. Além disso, a dinâmica e o ritmo da empresa quase sempre são diferentes quando você muda de indústria. 

Parti de uma empresa como a BRF e passei para a Iochpe-Maxion, uma companhia B2B que vende produtos como rodas e chassis. A venda é muito diferente, é mais lenta. Você fala em comitês e tem alinhamentos e discussões que duram mais tempo. Depois, fui para o outro extremo. A dinâmica do PicPay é ainda mais acelerada. Se você pensar em instaurar um comitê para discutir alguns aspectos, isso significa um bloqueio. É como adicionar burocracia ao dia a dia da empresa. Nesse sentido, é preciso zelar para que a menor unidade de negócio mantenha sua liberdade para executar sua estratégia, porque ela precisa de velocidade. No PicPay, não se pode chegar no final do ano e o projeto não ter sido executado porque não foi priorizado na fila. 

Transitar entre indústrias tão diferentes requer adaptação do profissional de Finanças para que, no final do dia, ele se mantenha relevante. É preciso compreender o ritmo da empresa para saber como você pode contribuir na aceleração das iniciativas. Por isso, não adianta chegar na Iochpe-Maxion, por exemplo, e querer que ela opere como uma empresa de varejo. Ela tem uma dinâmica própria, de engenharia pesada, cuja solução técnica é muito mais importante do que a velocidade de inovação. No caso de um aplicativo, como o do PicPay, a lógica é inversa. 

Assetz: Como você agiu diante dessas diferenças tão significativas entre os setores para fomentar a inovação e os negócios sem impor amarras, mas também sem deixar pontas soltas?

Ribeiro: O principal ponto é levar em conta que tudo aquilo que você fez certo no passado talvez não seja garantia de sucesso no futuro. É preciso ter bastante humildade ao entrar em uma nova empresa. No contexto de indústria, isso é ainda mais importante. Quando você acha que entende tudo de determinado assunto, tende a pular para a conclusão o mais rápido possível. Então, você já começa a formular uma ideia, um conceito na sua cabeça, e a ser mais incisivo na direção da solução do problema.  

Contudo, quando você muda de setor, percebe que não necessariamente a melhor ação em uma empresa de varejo, por exemplo, pode ser reproduzida em uma companhia B2B, que vende serviço ou produtos comoditizados e que, por sua vez, é completamente diferente de uma fintech. E como eu aprendi isso? Basicamente, melhorando minha capacidade de ouvir. 

Assetz: E como você trabalha para quebrar as eventuais resistências que aparecem para combinar inovação e respeito ao orçamento? 

Ribeiro: É importante não criar problemas e manter um bom relacionamento com quem está há mais tempo na empresa. Quando saí da BRF, eu mudei de uma companhia de varejo para uma B2B. A minha demanda era por mais velocidade no meu processo de inovação. Mas, na nova empresa, a inovação dura sete anos. Como é que eu poderia cobrar mais velocidade? Na agilização do desenvolvimento, na discussão do projeto e do orçamento e mantendo aquele senso de urgência. 

Em todas as empresas pelas quais passei, eu consegui identificar rapidamente os diferentes ritmos e formas de atuação. No entanto, todas elas tinham uma característica em comum: a oportunidade de melhoria. Logo, o desafio é entender como acelerar o ritmo de uma empresa sem passar do ponto. E isso também se aprende aos poucos. 

Assetz: E na prática, como isso funcionou? 

Ribeiro: Em uma empresa como o PicPay, falar sobre comitê de inovação era um crime, porque a inovação lá era semanal ou até mesmo diária. A dinâmica era de pessoas fazendo o produto, lançando e crescendo constantemente. Se eu quisesse colocar mais travas de governança, as iniciativas já nasceriam mortas e a nova política de governança não seria aceita. E, por consequência, eu seria rejeitado na companhia. 

Ao mesmo tempo, liberdade não pode se traduzir em bagunça. Então, no PicPay, nós tínhamos reuniões semanais em que o tema da governança também era contemplado. Mesmo porque, a contabilidade precisava saber o que estava sendo desenvolvido para não se deparar com surpresas no fim do mês, como descobrir uma receita e não saber de onde veio porque o produto foi lançado tão rapidamente que não teve o roteiro contábil definido. 

Assetz: Faz 11 anos que você virou CFO na BRF. Nesse tempo, o que mudou na área de Finanças e como você se adaptou? 

Ribeiro: A tecnologia mudou muito. Há 11 anos, eu já tinha a necessidade de dados e de análise de tendências. A diferença, agora, é a quantidade de informação disponível e a velocidade de acesso a essa informação. Em empresas mais inovadoras, são comuns funções que há 20 anos eu nunca tinha ouvido falar, como cientista de dados, analista de dados ou analista de inteligência artificial, por exemplo. A minha postura tem sido de tentar me adaptar a isso da maneira mais rápida. 

Quando entrei na Vibra, eu estava saindo de uma fintech e voltando para uma indústria mais tradicional, uma distribuidora de combustíveis, que tem vantagens como organização do trabalho e dos processos e market share relevante no Brasil com seus mais de 8 mil postos. Porém, tenho poucos cientistas de dados. Tenho muita informação dentro da empresa, mas pouca análise. Isso tem mudado com a ajuda de algumas startups que vendem serviços para a companhia. 

Além disso, há soluções para agilização de processos e eu tenho que me adaptar nesse sentido e, para isso, preciso aprender. Esse é um dos meus maiores desafios hoje. 

Assetz: Hoje, em quais atividades você tem trabalhado dentro da Vibra para encarar as mudanças exigidas pelos novos tempos, mais tecnológicos, com novas dinâmicas de trabalho e de produção?

Ribeiro: Estou bastante focado em desenvolver um modelo de gestão para aplicar na Vibra. Como faço as pessoas pensarem mais na causa raiz dos problemas? Como podem ser aplicadas ferramentas para ajudar cada um a entender o problema antes de partir para a execução? Tenho despendido bastante esforço nisso, não só para benefício da minha área, mas da companhia como um todo.

Tenho me dedicado também às questões de inteligência artificial e gestão de dados, mas, agora, a gente precisa desenvolver um time de dados mais fragmentado nas unidades de negócio da Vibra. O nosso objetivo é que o head da unidade de negócio B2B tenha um time de dados dedicado não só à análise, mas a trabalhar com a informação para gerar dicas e orientações. Para isso, é um profissional que tem capacidade analítica e consegue criar soluções. Ainda há pouco deles na Vibra, e, para atrair os talentos, eu concorro com fintechs, que também estão enfrentando problemas para reter esses talentos.  

Assetz: E como você atua nessa missão, que não está necessariamente relacionada às atribuições de um CFO? 

Ribeiro: O meu papel é ser um facilitador para a transformação do comportamento da organização. Obviamente, aquilo pelo que eu sou responsável, como Caixa, Tesouraria, Contabilidade, Planejamento Tributário, segue fazendo parte das minhas atribuições. Mas passei a inserir essa questão [da transformação digital da empresa] na minha rotina e tenho a devida atenção de todas as áreas. 

Eu sempre fui defensor de uma área financeira muito próxima do negócio. Para isso acontecer, não posso me colocar como a pessoa que sabe tudo, que responde dúvidas. Eu tenho que participar dos problemas. Daí vem a necessidade de o CFO agir como um parceiro de negócios e de integrar a área de Finanças às outras áreas da empresa. Por exemplo, implantando uma equipe financeira dentro da área de Vendas e de Operações, com pessoas da equipe do CFO o tempo inteiro ajudando e participando da discussão do problema, sempre com um viés financeiro de rentabilidade e lucratividade. 

Por isso, o CFO não pode mais ser o executivo que só se preocupa com gestão do Caixa, com a Tesouraria e com a Relação com Investidores, deixando o time de vendas responsável por atingir a rentabilidade, ou o time de produção com a responsabilidade de atingir o menor nível de custo. Eu sempre acreditei que o CFO tem que sempre estar contribuindo com soluções para as diferentes metas das diferentes áreas.