A pesquisa “O Perfil do CFO no Brasil 2022”, realizada pela Assetz em parceria com o Insper, constatou que 65% dos Diretores Financeiros não possuem, dentro de seu time, um sucessor que esteja pronto para assumir, de imediato, a sua cadeira. Esse número demonstra a importância e a urgência da formação de novos líderes na área de Finanças, além de fomentar o debate sobre a melhor forma de desenvolver futuros CFOs e quais são os benefícios trazidos no planejamento da sucessão.

Um Executivo financeiro, muitas vezes, não se dedica ao treinamento de alguém que possa, futuramente, assumir a sua função, mas há bons motivos para rever esse ponto a fim de torná-lo uma de suas prioridades. Preparar a sucessão não é um gesto puramente altruísta, mas, também, um caminho para garantir que o Executivo, em exercício, tenha margem de manobra para efetuar mudanças que pretenda fazer em sua carreira. Assim, se há alguma outra oportunidade dentro ou fora da companhia, o processo fica mais fácil, pois a companhia não fica desamparada.

Muitos CFOs têm o desejo de assumir a cadeira de CEO, e essa transição pode ser muito mais fluida quando há um esforço para identificar e preparar outra pessoa para sua posição. Em muitas organizações, pensar em sucessão é preparar-se para o crescimento, já que será imprescindível formar bons profissionais para ocupar novas funções à medida que as operações se expandem. A empresa pode realizar novos investimentos com mais segurança se sabe que há pessoas competentes internamente para liderar novos negócios.

Planejar sucessões vai muito além de apenas substituir profissionais; é preciso saber conduzir um processo longo que começa por entender o que se espera do sucessor. Para tanto, é preciso, primeiramente, entender se a empresa necessita de um Executivo que manterá a linha de trabalho atual ou se está passando por uma transformação e, portanto, precisará de mudança no perfil de quem lidera a área de Finanças. Em seguida, o ideal é mapear internamente os possíveis candidatos à posição. Os CFOs podem trabalhar com o RH para identificar as qualidades que os profissionais da casa, considerados para a vaga, já possuem e aquelas que precisam ser desenvolvidas.

A pesquisa também revelou que quase metade dos CFOs participantes foi promovida internamente, o que demonstra um processo de sucessão consistente. Um dos pontos mais importantes do processo é encontrar o momento certo para comunicar ao profissional que ele está sendo considerado para suceder ao CFO. Para o potencial sucessor, saber que é considerado para a posição é muito importante. Feedbacks são essenciais para ter a consciência de onde quer chegar e se preparar para o futuro.

É importante também que exista um esclarecimento por parte da empresa ao candidato a sucessor que não é escolhido para a posição, pois, assim, o profissional não se desmotiva e pode compreender melhor o que necessita desenvolver para estar pronto em uma próxima oportunidade. Pensar a sucessão é identificar se a organização tem fôlego e talentos suficientes para alcançar seus objetivos.

É comum também que algumas empresas possuam um profissional que apresenta bons resultados, tem perfil de líder, conhece a cultura da companhia, tem a confiança do CFO e é considerado a melhor escolha para assumir seu lugar, mas ainda não há oportunidade, já que a cadeira segue ocupada. Essa situação tende a frustrar o candidato a sucessor e sua retenção passa a ser um desafio. Uma das soluções buscadas é o aumento salarial. Entretanto, há um limite para que a organização utilize esse tipo de solução. Nos casos em que a valorização já chegou ao limite possível, é preciso avaliar outros caminhos de desenvolvimento. Uma movimentação interna para outras áreas, por exemplo, pode ser uma das possibilidades, já que, assim, o profissional recebe novos estímulos, amplia seu conhecimento sobre o negócio e entende que segue sendo prestigiado. Dessa forma, a retenção torna-se um benefício mútuo para ambas as partes.

Se a sucessão é um tema desafiador para qualquer área, em Finanças ainda há algumas nuances adicionais. Uma delas é a mudança de mentalidade que um profissional precisa ter quando passa a atuar como o líder da área financeira. Isso porque o cargo exige outras habilidades, como a visão sistêmica e a adoção de uma linguagem menos técnica para dialogar bem com outras áreas e lideranças. O grande mote para a sucessão do CFO é o abandono de parte do pensamento meramente técnico para desenvolver um olhar mais voltado ao negócio. Balanços, tesouraria, planejamento financeiro e caixa não aceitam desaforo, precisam ser levados a sério, mas o CFO é o responsável por articular e organizar todos esses processos. Em muitos casos, o amadurecimento dessas habilidades acaba ficando em segundo plano para profissionais do nível gerencial, que focam, primordialmente, a ampliação e fortalecimento de seu conhecimento técnico. Entretanto, isso precisa mudar quando o que está em pauta é a liderança de toda a área. O desenvolvimento de soft skills é a parte mais desafiadora da sucessão em Finanças e trata-se, na maioria dos casos, de um esforço individual.

Tantos detalhes e etapas intrínsecos ao processo de sucessão podem ser extremamente desafiadores para quem lidera, mas se provam benéficos tanto para as organizações quanto para os profissionais envolvidos. Pensar em um sucessor não é pôr em risco a sua posição, mas planejar novos passos enquanto zela pelo futuro da empresa. Com um mapeamento eficiente de habilidades e constância nos feedbacks, os CFOs podem mostrar aos seus liderados o que precisam desenvolver para que um dia estejam aptos para liderar a área.