Com passagens por setores como o aeroespacial e o energético, e atualmente à frente de uma gigante da saúde, Jose Filippo, CFO do Grupo Fleury, comenta os desafios de se reinventar como profissional sem deixar de apresentar resultados — e com urgência

Ao longo de sua carreira, Jose Filippo esteve envolvido em processos complexos de fusões e aquisições e de desinvestimentos em empresas de diferentes setores — do aeroespacial ao de energia — atuando em organizações como CPFL, GPA, Embraer e Natura. Essa vasta experiência reforçou em Filippo, hoje CFO do Grupo Fleury, a convicção de que o líder de Finanças precisa se adaptar rapidamente a novos ambientes, mesmo em meio às pressões de curto prazo.

“O ambiente corporativo tem baixa tolerância para adaptações”, observa o executivo, ressaltando que, do líder financeiro, exige-se agilidade nas decisões e a capacidade de conquistar a confiança de sua equipe — e das demais — desde o início.  Além disso, é essencial que esse profissional saiba se comunicar de forma convincente com stakeholders estratégicos, como investidores e credores, especialmente nos casos em que acumula a função de CFO com as de Vice-Presidente ou Diretor de Relações com Investidores.

Além de CFO de uma das gigantes da saúde, Filippo é também presidente da representação do IBEF (Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças) em São Paulo e, por isso, acompanha de perto as dores dos líderes da área — dos mais jovens aos mais experientes.

A partir da sua experiência, o executivo avalia que, hoje, as competências necessárias da liderança financeira são, principalmente, visão estratégica, capacidade de construir pontes entre áreas distintas e habilidade de equilibrar riscos em decisões de alto impacto, como ocorre nos processos de aquisições, algo no qual ele se tornou referência, especialmente agora, diante do processo de crescimento inorgânico do Grupo Fleury.

Nesse cenário de aquisições, que desenvolve muitas habilidades adaptativas, Filippo aponta que, mais do que lidar com métricas financeiras ou sinergias esperadas, um dos maiores desafios é o alinhamento cultural entre organizações — um fator que, se negligenciado, pode comprometer o sucesso da integração.

Na entrevista a seguir, Filippo compartilha seus aprendizados de carreira e os desafios que vivenciou em diferentes setores da economia, além de abordar as principais demandas que hoje estão no centro da agenda de adaptação dos CFOs brasileiros.

Confira a entrevista na íntegra.

Assetz: Você trabalhou em setores bem diferentes entre si — aeroespacial, energia e, agora, saúde. Quais são os principais desafios dessas transições?

Jose Filippo: Ter tido a oportunidade de passar por diferentes setores foi um privilégio. Isso me permitiu desenvolver conhecimentos específicos de negócios e dinâmicas distintas, que me motivaram e desafiaram. Mas, de modo natural, os desafios surgem quando precisamos nos adaptar e aprender rapidamente as particularidades de um setor no qual ainda não temos experiência.

Assetz: Esse tempo de adaptação varia conforme o setor?

Filippo: Não existe um prazo específico. Depende dos desafios e do planejamento estratégico do negócio. Para se adaptar com velocidade, o CFO precisa se inserir na situação e lidar com atribuições que vão além dos domínios clássicos de Finanças, como Tesouraria e Contabilidade. Ao longo da carreira, assumi responsabilidades em áreas como Jurídico, Sustentabilidade, Estratégia e M&A, que ampliaram o meu escopo e trouxeram motivação. A relação com as pessoas é outro ponto fundamental que contribui para a integração.

Assetz: O que atraiu empresas tão diferentes a contratá-lo como CFO?

Filippo: Creio que tenha sido uma combinação de fatores. O aspecto técnico é relevante, mas o fit cultural e a capacidade de se relacionar com equipes, pares e conselhos também pesam. Além disso, experiências como participar de IPOs, integrar aquisições e gerir o patrimônio de companhias foram diferenciais. Nunca precisei deixar uma posição sem ter uma nova oportunidade em vista, e acredito que isso se deva à proatividade, à busca por desafios e ao desejo de construir projetos em novos contextos.

Assetz: Você recomendaria a outros CFOs a experiência de atuar em setores diferentes ao longo da carreira?

Filippo: Não necessariamente. Isso não deve ser visto como um objetivo em si, mas como consequência de se envolver com profundidade em projetos estratégicos. A governança corporativa é cada vez mais complexa e regulada, o que exige preparo adicional. Para realizar essas transições, também considero fundamental saber iniciar e encerrar ciclos profissionais de forma consistente, além de manter-se atualizado diante das rápidas mudanças tecnológicas e do mercado.

Assetz: Quais são os principais desafios e particularidades de se operar as Finanças de uma empresa de saúde como o Grupo Fleury?

Filippo: O setor de saúde é extremamente interessante e desafiador. No âmbito internacional, há desafios comuns: o envelhecimento populacional e a necessidade de equilibrar custos com o bem-estar da população. No caso do Fleury, buscamos crescimento contínuo, tanto orgânico quanto inorgânico.

Assetz: A participação em processos de M&A é uma oportunidade estratégica para o profissional de Finanças ampliar seu escopo e desenvolver capacidade de adaptação. Conte-nos um pouco da sua experiência em processos de fusões e aquisições.

Filippo: Vivi aquisições e desinvestimentos, estive em operações na Embraer e na Natura, ambas em contextos de internacionalização. Foram experiências muito diferentes — comprar uma divisão exige cuidados distintos de vender —, mas enriquecedoras.

Assetz: Na sua opinião, qual é o papel do CFO nesses processos de M&A?

Filippo: Na minha perspectiva, é fundamental que o CFO esteja muito próximo desse processo, mesmo que não seja diretamente responsável pela área. Cada aquisição envolve riscos que não podem ser eliminados, mas devem ser minimizados. Costumo olhar três aspectos: primeiro, o estratégico (geografia, proximidade de clientes e fornecedores); segundo, o econômico-financeiro (métricas de retorno, payback, sinergias); e, terceiro, o alinhamento cultural, que é decisivo em uma integração bem-sucedida.

Assetz: Considerando sua atuação como presidente do IBEF-SP, conte-nos como a associação está organizada hoje. E, a partir do seu contato com diferentes profissionais financeiros, quais são as principais demandas dos CFOs no momento?

Filippo: O IBEF-SP reúne 1.700 associados, representando mais de 25% do PIB brasileiro. Temos grupos de CFOs seniores, que discutem estratégias de negócios, e fóruns técnicos sobre temas como Reforma Tributária e gestão de Tesouraria. Entre os desafios mais recorrentes, destaco, principalmente, a alocação de capital em um ambiente de volatilidade econômica, a atualização tecnológica das empresas e a formação de equipes.