Fernando Torres: O primeiro desafio é sempre a separação entre importante e urgente. A diversidade de funções e assuntos, aliada ao dinamismo atual, sempre traz um forte apelo ao urgente e emergencial. Assim, buscar formas de proteger a agenda em prol de atividades relevantes é uma tarefa fundamental. Sem dúvida alguma, essa priorização deve equilibrar os objetivos e projetos da companhia, as diversas obrigações recorrentes da função e as demandas especiais de clientes e fornecedores, tanto internos, quanto externos. Além disso, deve-se reservar espaço para estudo, atualização, gestão do time e, claro, emergências.

Haroldo Carvalho: Não é novidade que o papel do CFO vem ganhando pluralidade e complexidade nos últimos anos. O número de reportes, a diversidade de áreas e o envolvimento na agenda de negócios exige, cada vez mais, organização e disciplina, visto que esse contexto é o responsável por nos desafiar no momento de priorizar as tarefas do dia a dia.

Existem inúmeros métodos para dar preferência às atividades, eu gosto da matriz urgente vs. importante, sempre olhando para o impacto gerado no negócio. Acho essa tática bem útil. Mas, o que fazer quando quase tudo parece urgente e importante? Pessoalmente, gosto de estruturar uma lista, aplicar a matriz e, para garantir velocidade de execução das tarefas mais relevante do quadrante, utilizo Kanban. Trata-se de um método de organização por cores e tamanhos diferentes que é fundamental para adequar a capacidade de execução do time ao esforço demandado por atividade, o que a matriz, isoladamente, é incapaz de fazer. Não acredito em receita de bolo para método de priorização. Tem que ser customizado, de acordo com a agenda da empresa e do CFO, sendo que o mais importante é avaliar a efetividade periodicamente e ter flexibilidade para corrigir a rota.

Sofia Garrido: Os principais fatores que considero para priorizar minhas tarefas no dia a dia são: i) a urgência e a criticidade, principalmente no caso de atividades que têm ou poderão ter um impacto financeiro, sobre a operação, ou em clientes, vendas e reputação; ii) a senioridade dos solicitantes (hierarquia dentro da organização, i.e. CEO/diretoria/board/ matriz/VPs); e iii) os prazos negociados ou impostos previamente, ainda mais quando se trata de projetos. Para isso, é imprescindível ter uma boa organização, de forma a não abandonar ou acabar esquecendo alguma demanda, sobretudo quando gerenciamos várias áreas e equipes de grande porte

Utilizo um caderno que me acompanha a todo momento, e, uma vez por semana, tento fazer uma lista de tarefas/pendências para poder me organizar. Quanto a essa lista, tento fazê-la de acordo com os diferentes momentos do ano, os quais estão relacionados com tarefas previsíveis e entregáveis periódicos, além de estar em conformidade com momentos e projetos prioritários que a organização está vivendo. Em adição a isso, identifico os itens mais e menos críticos, de acordo com os prazos a cumprir ou solicitantes, fazendo uma identificação entre as atividades que terão maior e menor tempo de execução, para que todas consigam ser finalizadas.

Muitas vezes, tento começar pelos itens que podem ser resolvidos mais rapidamente e que são mais críticos para serem cumpridos. Posteriormente, começo a trabalhar nos mais demorados. Faço tanto uma estimativa de tempo para entregar as demandas, quanto um compromisso comigo mesma para entregá-las sempre no prazo estimado, com uma pequena margem de erro. A fim de evitar distrações em momentos decisivos, fecho o e-mail.

Fernando Torres: Procuro definir uma agenda básica que contemple compromissos recorrentes, acompanhamento e momentos planejados, cuidando para que haja espaço sufi ciente para encaixar emergências e demandas fora de controle, que sempre aparecem. Não dá para consumir 100% do tempo com atividades pré-definidas, não vai funcionar. Ocupo, no máximo, 70% dele com compromissos fixos. Semanalmente, realizo uma atualização e revejo a visão da semana seguinte, procurando otimizar intervalos e respeitar tarefas mais importantes. Gosto de To Do List e faço uma revisão frequente.

Haroldo Carvalho: Acredito que a gestão do tempo tem sido um grande desafio para todos, especialmente com os novos formatos de trabalho. Além disso, a dinâmica das empresas está cada vez mais acelerada, demandando ciclos de realização mais ágeis e curtos. Nesse cenário, destaco 3 práticas que fazem muita diferença na organização de um cronograma.

A primeira delas é o foco em metas semanais. Os encontros com o time para alinhamento das prioridades da semana são tão importantes, quanto o alinhamento do que não será feito. O segundo ponto é a proximidade e empatia com o time: compartilhar os desafios e tarefas ajuda a visualizar o todo e aumenta a sincronia, evitando um possível trabalho redobrado. E a terceira prática que considero bem relevante é a de limitar o número de reuniões na agenda. Na prática, isso significa deixar tempo livre para as atividades não previstas, responder e-mails, olhar para o mercado, pensar na estratégia do negócio e interagir com as demais áreas. Por fim, em minha organização de agenda, não defino um prazo de execução para cada frente, mas confesso que sou bem disciplinado em limitar meu cronograma de reuniões a 70-75% do tempo.

Sofia Garrido: Não tenho uma organização prévia determinada da agenda, nem uma porcentagem determinada para cada frente de atuação, pois acredito que participar de reuniões e possuir uma certa flexibilidade no cronograma é importante para o envolvimento e conhecimento do que está acontecendo na companhia. Então, tento deixar minha agenda relativamente aberta e organizá-la em reuniões periódicas de follow-up para alinhamento com o time, além de, de forma individual e para seguimento pontual de cada área, participar das reuniões periódicas de alinhamento necessárias com pares e diretoria.

Ademais, “em momentos críticos de entregas próximas, procuro evitar reuniões que não sejam absolutamente indispensáveis.” Talvez, pelo fato de ter trabalhado e estudado em outros países onde a cultura do almoço não é tão forte quanto no Brasil, acabei me acostumando a utilizar esse intervalo de tempo em momentos decisivos para focar em pendências de alta prioridade, de forma a maximizar tempo e produtividade. Também, costumo fazer working lunches e trabalhar à noite ou muito cedo de manhã em períodos cruciais de entregas, embora eu tente não tornar essas ações hábitos do meu dia a dia.

Fernando Torres: Comumente, percebo profissionais que não se permitem flexibilizar, nem percebem a natureza volátil dos dias atuais. Assim, costumam sofrer mais quando situações fora de controle exigem sua ação. A agilidade e adaptabilidade são qualidades muito esperadas no cenário atual. No entanto, o profissional não deve ceder o espaço do importante ao urgente, sob pena de se afastar da agenda relevante. Dessa forma, entender como equilibrar esses temas torna-se fundamental.

Haroldo Carvalho: Existem algumas armadilhas que devemos evitar no processo de priorização. Dentre elas, destaco a tendência de aprofundamento em temas de maior conhecimento e o desequilíbrio na estrutura do time. Em relação ao primeiro tópico, o CFO possui uma agenda muito diversa e precisa estar alerta para não dar atenção desproporcional aos temas com que possui maior afinidade ou background.

Já no caso do desequilíbrio da estrutura, as áreas de Finanças têm cronogramas muito diferentes, portanto, independente do porte da empresa, o time deve apresentar uma organização minimamente adequada e qualificada, de maneira a ter o foco necessário para realizar tarefas. Por exemplo, vejo como um risco relevante consolidar, em uma mesma área, atividades com perfil operacional, tais como Operações ou esteira de Crédito; e analíticas, como Controladoria e Planejamento financeiro. Na hora de avaliar o que fazer primeiro, as atividades operacionais tendem a ganhar prioridade e deixamos as demais em segundo plano. Em relação à gestão do tempo, entendo que a principal armadilha está na falta de conclusão. Atualmente, atribuímos muito valor às boas ideias e colocamos a execução em segundo lugar nas prioridades, gerando frustração de resultado. A clássica frase “pare de começar e comece a terminar” encaixa-se bem aqui.

Sofia Garrido: Na minha opinião, os erros mais comuns são: i) não saber identificar a relevância da tarefa ou o potencial impacto de não cumpri-la na organização, muitas vezes porque essa importância não foi transmitida da maneira correta e o profissional não a questionou; ii) focar muito nas tarefas e esquecer do todo, de observar o contexto por trás, isto é, sair realizando tarefas com o objetivo de reduzir o número delas, mas sem entender quais são os reais propósitos dessas atividades; iii) deixar que a operação nos “engula”, ou seja, permitir que o cotidiano mais maçante tome de conta, de maneira que não consigamos parar para entender a importância do que estamos fazendo, nem priorizar nossas funções corretamente, sobretudo quando se trata de projetos que não estão relacionados com o dia a dia. Assim, tanto uma comunicação eficiente dos gestores, quanto um questionamento dos liderados é fundamental para o entendimento da relevância das tarefas e de suas respectivas prioridades dentro do contexto. Algo que aprendi há algum tempo é sempre questionar prazos, o famoso “para quando”, e negociá-los dentro do processo como um todo.

Fernando Torres: O profissional deve conhecer seus temas, aprofundar-se no entendimento de sua relevância e contar com um time de alto nível, com quem compartilhe, delegue e se aconselhe. Também é imprescindível ter a maturidade de, nos momentos agitados do dia a dia, saber equilibrar a alocação de energia e atenção, visando manter-se mais dedicado aos objetivos mais relevantes.

Haroldo Carvalho: Não tem como falar de habilidades comportamentais para gestão do tempo sem pensar em liderança. A construção da agenda, em conjunto com um líder inspirador, gera empatia e confiança. Ademais, a troca de experiência com a equipe de trabalho e o incentivo à inovação ajudam a construir atalhos e a analisar melhor as prioridades.

As atividades de Finanças possuem uma grande correlação no cotidiano, portanto, a capacidade do time de trabalhar coletiva e autonomamente, aumenta muito a chance de sucesso, além de disciplina e foco no que realmente “muda o ponteiro” na organização.

Por fim, destaco a comunicação, alinhamento e transparência acerca dos objetivos e do propósito da empresa, atitudes essas que evitam trabalho extra, falhas e aumentam muito a capacidade de priorização dos próprios times.

Sofia Garrido: Uma boa habilidade comunicativa é essencial, visto que é importante saber fazer as perguntas certas para entender o cenário completo e a importância do que está sendo solicitado dentro do todo. Além disso, é preciso ser organizado e ter uma boa noção do que cada tarefa implica, em termos de dedicação ao tempo de cumprimento desta. Nesse sentido, conhecer as próprias competências e fortalezas é fundamental para conseguir medir a capacidade de entrega. Por último, ter flexibilidade a fim de se adaptar às mudanças e às situações, assim como senso de urgência adequado para entregar as demandas no prazo estabelecido.