Os modelos acadêmicos de liderança ajudam a organizar e entender os diferentes estilos de gestão, além de oferecer insights valiosos para as organizações. Principal referência para os mais diversos estudos nas últimas décadas, o modelo desenvolvido por Robert E. Quinn, da Universidade de Michigan, categoriza os perfis em oito arquétipos: diretor, produtor, monitor, coordenador, facilitador, mentor, negociador e inovador. Embora esses conceitos possam parecer etéreos, eles são eficientes para traduzir a forma como executivos de Finanças enxergam a própria atuação dentro da companhia.

Saber se reconhecer em um ou mais desses estilos pode fazer a diferença entre os profissionais de alta liderança. Algumas máximas relacionadas à gestão apontam a necessidade de, primeiramente, liderar a si mesmo para, em última instância, conduzir as demais pessoas ao sucesso. Por isso, é preciso que o executivo reconheça qual papel ele é capaz de exercer no contexto corporativo.

O líder de Finanças deixou de ser reconhecido apenas por sua precisão técnica ou por sua habilidade de entregar números confiáveis. Hoje, sua liderança se manifesta em diferentes dimensões: da orientação próxima e participativa à postura estratégica de longo prazo; da capacidade de monitorar indicadores à função de mentor das novas gerações; e, sobretudo, no equilíbrio entre decisões baseadas em dados e uma leitura humana das equipes.

A era do líder participativo

Diante da urgência da humanização dos escritórios, plantas industriais e demais espaços de atividade econômica, a liderança participativa é apontada como tendência de destaque. Esse tipo de condução requer que o executivo incentive os times a se sentirem donos dos projetos, assumindo responsabilidades e colhendo os méritos pelos resultados alcançados.

Uma liderança participativa implica, necessariamente, confiar nas pessoas e envolvê-las em decisões estratégicas, de forma a estimular o engajamento e o senso de pertencimento. Para tanto, é preciso que o executivo tenha em seu portfólio algumas habilidades que estão diretamente relacionadas ao aspecto humano das relações de trabalho.

A pesquisa “O Perfil do CFO no Brasil 2025” apontou que boa parte dos CFOs hoje se reconhece como líder mentor ou facilitador, que tem como principais características, respectivamente, a empatia e a organização de processos em benefício dos liderados.

Outro perfil bastante comum é o de diretor, caracterizado por privilegiar a clareza ao estabelecer objetivos para a equipe e para cada liderado de forma individual. Essa atribuição define a atuação de Renato Arroyo, CFO e diretor de relações com investidores da Kepler Weber, segundo o próprio executivo.

Para Arroyo, “o grande mérito do líder é ter em suas equipes pessoas que sejam melhores do que ele próprio”. Além de se identificar com o perfil diretor, ele também percebe em si o modelo de liderança conhecido como monitor, dado que tem como parte importante da sua rotina acompanhar KPIs e o andamento das entregas. Contudo, pondera que esse tipo de gerenciamento precisa estar combinado com uma leitura atenta do estado emocional do time.

Em sua rotina, Arroyo promove reuniões frequentes, voltadas não apenas à análise técnica, mas também à compreensão de dificuldades individuais e de eventuais atritos entre áreas. Ele revela que procura transmitir confiança às pessoas para que tenham nele, enquanto líder, um ponto de apoio diante das mais diversas dificuldades, o que, em seu entendimento, é a essência de uma liderança participativa.

Mentoria e delegação

Em organizações com equipes multigeracionais, a figura do CFO como mentor torna-se essencial: a experiência acumulada é compartilhada com profissionais mais jovens, criando um ciclo de desenvolvimento contínuo. Essa é a visão de Gilço Gonçalves, Diretor Financeiro da Panatlântica S/A.

Para Gonçalves, seu papel é o de facilitador e mentor da equipe, com a habilidade de oferecer ao seus liderados espaço e condições para que participem efetivamente das tomadas de decisões.

Com 40 anos de experiência na área financeira, o executivo testemunhou estilos de liderança autoritários que hoje considera ultrapassados. Para ele, a delegação acompanhada de comunicação transparente e feedback construtivo garante resultados mais consistentes e equipes mais maduras.

Em sua prática de gestão, Gonçalves busca integrar diferentes gerações, reunindo jovens que dominam tecnologia, mas ainda carecem de experiência, com profissionais veteranos. Além disso, ele procura flexibilizar o cotidiano de trabalho para encaixar as demandas pessoais, reconhecendo que o equilíbrio entre vida profissional e pessoal fortalece o engajamento da equipe. Sua maneira de agir tem como finalidade criar um ambiente de confiança e clareza, em que seus sucessores também estejam aptos a cultivar segurança emocional e autonomia.

Empatia e diversidade

Os estilos de liderança mais recorrentes entre os CFOs contemporâneos são aqueles que privilegiam a empatia, a horizontalidade e a diversidade. Essa abordagem é comum aos perfis de mentor e inovador, e tem como foco a criação de ambientes colaborativos, em que as ideias fluam independentemente da posição hierárquica.

Alessandra Bazarian, atual Diretora Executiva de Family Office, tendo ocupado a posição de CFO da CS Brasil até meados de 2025, compartilha sua preferência por “liderar sempre com clareza e empatia”. Para a executiva, “as pessoas precisam de autonomia para aprender, errar e crescer”, e, nesse contexto, líderes com o perfil menos controlador e mais incentivador alcançam melhores resultados.

Ela rejeita a liderança centralizadora, que tem como prática o monitoramento intensivo das atividades de seus subordinados, preferindo construir confiança mútua entre os colabores e a gestão.

Ao longo de sua carreira, Bazarian buscou estimular times diversos em idade, gênero, raça e origem social, defendendo que “quando convivemos apenas com iguais, não somos provocados nem questionados, e o crescimento deixa de acontecer”.

Ao falar sobre legado, ela é categórica: “É muito menos sobre números e mais sobre pessoas. Se eu conseguir formar bons líderes, já estarei feliz.” Sua própria trajetória, marcada por ser a primeira mulher a ocupar a cadeira de CFO em uma empresa com quase sete décadas de história, reforça o simbolismo desse objetivo.

Liderança orientada por valores

Transparência, rigor técnico e clareza de propósito são elementos centrais da liderança de Camilo Cavalcanti, CFO da Prodesp. Ele se identifica com os perfis de produtor, diretor e mentor, destacando que resultados financeiros precisam vir acompanhados de alinhamento estratégico e formação de pessoas.

Cavalcanti, que trabalhou a maior parte da vida na iniciativa privada, enxerga especificidades no conceito de liderança no âmbito de empresas públicas. “Na empresa privada, o foco está no resultado. Na empresa pública, além do resultado, é preciso também cumprir o propósito de atender ao cidadão”, observa.

Para Cavalcanti, a clareza nas decisões, mesmo quando impopulares, é um dos pilares de sua liderança. “O CFO, muitas vezes, é quem vai dizer ‘não’. Mas, quando explica com transparência, o time entende e compartilha da decisão.”

O executivo resume seu estilo em três pilares: excelência técnica, sentimento de dono e decisões baseadas em dados. Para ele, conflitos não devem ser evitados, mas conduzidos com foco, respeito e transparência.

O legado das lideranças financeiras

Embora cada CFO se reconheça em perfis distintos — monitor, facilitador, inovador, diretor, entre outros —, todos convergem em três pontos essenciais: a necessidade de delegar responsabilidades, de confiar nos times e cultivar ambientes de respeito e colaboração. A liderança em Finanças, segundo os executivos entrevistados, não pode mais ser entendida como mera autoridade técnica, mas como a figura capaz de engajar pessoas em projetos coletivos.

A recorrência do papel de mentor em empresas dos mais variados setores, do âmbito público ou privado, revela outro traço comum: a preocupação em preparar novas gerações de líderes financeiros. O CFO, hoje, não se limita a entregar resultados; ele precisa garantir que a cultura, os valores e a confiança transmitidos se perpetuem para além de sua própria trajetória.

A pluralidade de estilos reforça a ideia de que não há um modelo único eficaz de liderança. Há, sim, práticas que se adaptam a contextos, culturas e times diferentes. Seja por meio da proximidade participativa, da clareza nos indicadores, da empatia na gestão da diversidade ou da orientação por valores, a mensagem dos executivos é unânime: liderar em Finanças hoje, é, antes de tudo, combinar rigor técnico com sensibilidade humana.