Os atuais sistemas de comando e controle estão desmoronando. Entenda as novas tendências em gestão e liderança que levarão a área de Finanças à nova ordem, que emerge a partir da revolução comportamental e tecnológica

Durante décadas, a gestão em Finanças foi associada a um modelo rígido, vertical e disciplinar. Estruturas hierárquicas organizavam a área de forma a garantir previsibilidade, eficiência e obediência a processos previamente estabelecidos. Nesse ambiente, o papel do diretor financeiro era o de guardião da conformidade. Havia pouco espaço para autonomia ou protagonismo.

Não à toa, no clássico Vigiar e punir, o filósofo Michel Foucault descreve o antigo ambiente corporativo como um rígido sistema de vigilância e controle social comparável às fábricas e aos presídios. Com o tempo, esse sistema de comando mostrou seus limites tanto no mundo corporativo quanto na sociedade como um todo. Num contexto de transformação digital, inovação acelerada e mudança geracional, a rigidez passou a ser percebida mais como entrave e menos como solução.

7 sinais da nova ordem organizacional

Hierarquia flexível;

Ambientes colaborativos;

Feedback contínuo em vez de avaliações formais;

Autonomia e protagonismo como base da retenção;

CFO como mentor e mediador, não mais como “chefe”;

Empatia e escuta ativa no lugar da vigilância;

Disciplina convertida em confiança e engajamento.

Essas transformações significaram também uma flexibilização do modelo de liderança, o que, na área de Finanças, tem permitido aos diretores financeiros expandirem suas instâncias de atuação. Sem a obrigação de ter que dirigir sua área com mãos de ferro, os executivos passaram a expandir suas zonas de influência. A pesquisa “O Perfil do CFO no Brasil 2025” revela que oito em cada dez CFOs acumulam funções além da área financeira, incluindo tecnologia, compras e jurídico.

A nova ordem na prática: autonomia e protagonismo

É nesse cenário de expansão das atribuições do CFO e de aumento da autonomia da área de Finanças que executivos como Thalita Basso, CFO e Diretora de Relações com Investidores da Allied Brasil, defendem uma nova forma de olhar para a gestão em Finanças: “Nossas práticas combinam retenção com desempenho, através da autonomia e do protagonismo, em um ambiente seguro e de confiança”, exemplifica ela.

Para Basso, o profissional de hoje busca influenciar o negócio, circular pela organização e ampliar sua visão de mundo: “A possibilidade de transitar entre áreas é primordial para nós, e bastante atrativa para os talentos atuais”.

Competências do CFO no novo sistema de liderança

Curiosidade como motor de inovação;

Inteligência emocional e comunicação de impacto;

Capacidade de traduzir números em narrativas de valor;

Conhecimento regulatório, tributário e de riscos cibernéticos;

Domínio de dados, IA e ferramentas digitais;

Visão de negócios e capacidade de alocar recursos estrategicamente.

 

Quando um colaborador desenvolve capacidade analítica, associa temas e expande o pensamento crítico, ele não só se torna mais completo como também gera valor para a empresa. “É um repertório, uma vivência de negócio que ajuda o profissional a se desenvolver e, ao mesmo tempo, impulsiona o crescimento da companhia como um todo”, completa Talita.

Esse novo modelo de gestão se distancia do antigo, que privilegiava comando e controle, e avança em direção a práticas mais colaborativas, centradas em confiança, feedbacks constantes e estímulo à inovação.

Na visão da executiva da Allied, essa mudança tem um forte componente geracional: “Os profissionais querem se sentir empoderados, protagonistas das soluções, ideias e oportunidades que tragam para a empresa. Eu percebo isso muito aflorado nessa nova geração”. Em outras palavras, a tendência atual é substituir a obediência pelo engajamento, com cada colaborador assumindo a responsabilidade sobre os resultados.

Novos modelos para desenvolver competências

Esse movimento depende da articulação entre Finanças e Recursos Humanos. Na Allied, a parceria se dá por meio de metodologias como a hiring box, que classifica talentos por desempenho e potencial. A partir daí, a companhia desenvolve projetos conjuntos e multiáreas, em que diferentes lideranças técnicas assumem a condução dos temas. O objetivo é claro: criar transversalidade, promover aprendizado cruzado e estimular conexões entre pessoas e áreas.

Nesse contexto, o papel do CFO é ampliado. Mais do que zelar pelo orçamento, o gestor precisa atuar como mediador entre as necessidades financeiras e a estratégia de desenvolvimento de talentos. “Não basta dizer quantas pessoas devem ser contratadas. É necessário respeitar o orçamento e, ao mesmo tempo, valorizar o ativo humano, já que, no fim, são as pessoas que entregam resultados”, explica Basso. A gestão financeira não se sustenta mais em decisões unilaterais, mas em negociações que equilibram eficiência com autonomia.

Se o protagonismo e a transversalidade marcam a visão de Basso na Allied, Leonardo Vannucci, CFO (Diretor Executivo de Finanças e Estratégia) da TecBan, amplia o debate ao defender que o profissional de Finanças não pode ser apenas um especialista: é preciso que ele se torne um catalisador de negócios.

Na prática, isso exige do gestor a criação de ambientes que favoreçam o aprendizado contínuo em todos os níveis. Vannucci relata que faz questão de incluir estagiários e analistas em reuniões de alto nível para que se habituem ao raciocínio estratégico: “Não adianta cobrar visão de negócio de quem passa o dia todo preenchendo planilhas. O gestor precisa dar a seus liderados acesso aos temas estratégicos e criar rotinas para que todos escutem e participem”, afirma.

Essa mudança vem acompanhada de um redesenho na postura da liderança. Os ambientes hierarquizados e rígidos cedem espaço a fóruns mais horizontais, onde a empatia se torna habilidade-chave.

A agenda de hard skills também evoluiu. Além da Contabilidade, Finanças e Tributação — que continuam fundamentais —, habilidades como o domínio de questões tributárias, a relação com stakeholders e o uso de inteligência artificial ganham maior relevância. “O financeiro tem que deixar de ser apenas um catalisador de números e se tornar um catalisador de crescimento. Para isso, é preciso trazer tecnologia, automação e visão comercial para dentro do departamento”, resume o CFO da TecBan.

Enquanto Vannucci fala da ampliação do papel estratégico da área de Finanças, o Executivo Pedro Lückmann, que foi CFO da CFO Roche Pharma Brazil, coloca a questão tecnológica no centro da discussão. Para ele, a área cumpre, hoje, uma função híbrida: humana e digital. Sob seu comando, automação de processos, análises preditivas e ferramentas de inteligência artificial já fazem parte do dia a dia financeiro da companhia. Apostávamos “muito no que chamamos de Every Day AI, a inteligência artificial do dia a dia. São soluções simples, acessíveis, que empoderam os times para resolverem problemas de forma mais ágil”, explica.

Exemplos práticos não faltam: políticas corporativas transformadas em um chatbot interno, algoritmos que correlacionam investimentos promocionais com resultados comerciais, ou ainda, plataformas que otimizam a alocação de recursos. A liderança, nesse contexto, assume um papel de viabilizadora, em vez de controladora.

Para Lückmann, a liderança financeira não pode mais se apoiar apenas em controladores experientes: é preciso abrir espaço para profissionais de outros setores, capazes de trazer olhares distintos e questionar o óbvio.

Hélio Barone, CFO da Alelo, reforça a importância da gestão próxima e empática: “É preciso mapear integralmente o profissional, conhecer suas capacidades, comportamentos e preferências para criar um plano de carreira assertivo”, afirma. Ferramentas como People Analytics, programas de rotação entre áreas e participação em projetos estratégicos ajudam a ampliar a visão do colaborador e mantê-lo motivado.

As práticas também evoluíram no ritmo do mercado. Feedbacks semestrais deram lugar a conversas contínuas; carreiras lineares foram substituídas por trajetórias que passam por áreas digitais, de produto ou agilidade.

Para Barone, empatia e inteligência emocional seguem no topo da lista de soft skills, seguidas de comunicação, influência, resiliência e adaptabilidade. Já entre as hard skills mais importantes, ele cita a capacidade analítica avançada, o domínio de ferramentas como PowerBI ou Python, e a visão de valuation para estruturar negócios ou defender projetos.

Thiago Agda, CFO da Ypê, compartilha um diagnóstico semelhante: a liderança em Finanças não pode mais se apoiar apenas na remuneração para reter talentos. Entre as práticas destacadas estão a delegação de tarefas estratégicas, o estímulo à inovação com espaço para erros e o uso de ferramentas como o People Analytics para apoiar decisões sobre a força de trabalho. Soft skills como escuta ativa, empatia e liderança humanizada tornam-se vitais. “É preciso mudar de um modelo de comando e controle para um modelo que inspire e capacite. É preciso ser mais mentor do que chefe”, defende.

Entre as hard skills, Agda ressalta a importância de conhecimento regulatório, de planejamento e a capacidade de resolução de problemas complexos. Porém, mais do que cursos, é a vivência diária, o benchmarking e a troca de experiências que consolidam essas habilidades. “Os profissionais querem entender o propósito do que fazem. Se eles não se conectam com seu trabalho, não permanecem”, resume.

O que une essas visões é a percepção de que o antigo paradigma perdeu espaço. A disciplina, antes sustentada pelo comando rígido, hoje se traduz em colaboração, propósito e confiança. Enquanto críticos do sistema de controle, os estudos de Michel Foucault permanecem essenciais para compreender o atual processo de superação de uma liderança financeira tradicionalmente construída sob a vigilância por um modelo focado em inspirar, conectar e transformar.